Multiplicatorul de încredere

ODS (Optical Disc Solutions), compania al cărei acţionar principal şi Director General este Zoltan Tussai, îşi are sediul în Casa Presei Libere. A fost surprinzător pentru mine să descopăr, între zidurile care în mod tradiţional adăpostesc tiparniţe martore ale istoriei presei, un spaţiu desprins parcă dintr-un film SF. Şi totuşi, aşa stau lucrurile. Milioane dintre CD-urile şi DVD-urile care ne încântă ochiul şi urechea sunt produse în fabrica lui Tussai, pornind de la nişte saci cu cristale.

Dacă există o genă a antreprenoriatului, atunci Zoltan Tussai o are. De la culesul de culesul de cireşe, împreună cu ceilalţi colegi de şcoală, la experienţa de poştaş, timp de o lună, într-o vacanţă de vară, înaintea ultimul an de liceu, şi lansarea pe cont propriu în afaceri, n-au stat decât anii de facultate. Iată cum a decurs discuţia cu un întreprinzător pur-sânge.

Sunteţi un antreprenor înnăscut. Nici măcar n-aţi simţit nevoia să vă faceţi un CV. Nu v-aţi pus nici un moment problema să fiţi angajatul altcuiva, al altei companii. Cum aşa?

În acte, am fost şi angajat al mai multor companii, dar ca mentalitate, ca stil de gândire, m-am deosebit de un angajat tipic: tot timpul am avut un spirit antreprenorial şi m-am implicat întotdeauna în activitate ca şi cum ar fi fost compania mea. Am avut norocul ca toate înţelegerile cu firmele unde am lucrat să fie ca nişte parteneriate, iar asta m-a ajutat foarte mult în formarea mea ca om, ca profesionist sau ca manager.

La câtă vreme de la terminarea facultăţii v-aţi făcut propriul business?

De asta spun că am avut noroc. Imediat după încheierea studiilor, am pornit pe căi proprii. Aveam o cunoştinţă cu relaţii în afara ţării care voia să pornească o afacere pe piaţa românească. Imediat după ce am primit această propunere, am început un studiu de piaţă ca să vedem ce potenţial există, drept condiţie pentru start-up. Se întâmpla în 2001, în Cluj. Practic, aşa a pornit totul, ca o afacere de familie, cu soţia, sora mea şi cumnatul. După acest mic studiu şi după start, timp de patru-cinci luni, am făcut o mulţime de drumuri la Bucureşti, unde se află 80% din piaţă. Aşa ne-am dat seama că doar aici se poate deschide un birou de vânzări cu şanse de reuşită. Vorbim despre acelaşi business în multiplicarea industrială de discuri optice (CD-uri şi DVD-uri) în care suntem şi acum. La momentul respectiv, piaţa era mult mai mică (poate doar o zecime din cât este acum), era într-o fază incipientă. Era încă vremea casetelor audio, CD-urile de-abia se impuneau în zona muzicală, iar DVD-urile erau doar un vis frumos...

Înţeleg că aţi prospectat piaţa şi aţi constatat că sunt multe de făcut...

Primul partener cu care am pornit la drum ne-a ajutat foarte mult în acea perioadă iniţială. Dar, apoi, lucrurile au evoluat, abordarea şi contextul s-au mai schimbat, iar partenerul meu a vândut grupul de companii unui client din Vest. Am continuat afacerea, dar sub alt acţionariat. Nici această formulă nu a ţinut prea mult. Într-un an, ei au intrat într-o serioasă criză şi, după puţin timp, au dat faliment. Treptat, însă, noi construisem deja businessul din Bucureşti, pe baza unor parteneriate pe termen lung.

La vremea aceea, aveaţi deja tehnologia de multiplicare achiziţionată?

Eram doar reprezentanţă de vânzări şi importam discurile pe comenzile contractate. Însă contau foarte mult relaţiile locale. În industria media, trebuie să ştii să-ţi tratezi clienţii, să livrezi marfa la timp şi să-ţi respecţi angajamentele. Gândiţi-vă că vorbim despre termene de lansare, despre momente cruciale pentru ei şi pentru publicaţiile sau cariera artiştilor. În cazul în care nu eşti în stare să respecţi un termen de livrare angajat, rişti să-i compromiţi şi pe ei, nu numai relaţia ta contractuală. Pot spune că perioada 2001-2006 ne-a dat mari bătăi de cap. Trebuie subliniat că vorbim despre o industrie sezonieră. Primele trei trimestre însumează activitatea ultimului trimestru. Pentru noi, sezonul de vârf este reprezentat de intervalul septembrie-decembrie. Dacă, în aceste patru luni, nu performezi la maximum, rişti să compromiţi întregul an viitor, pentru că îţi pierzi clientela. Şi ştiţi cum se spune: „Un client pierdut înseamnă, de fapt, zece”. Deci, am învăţat în acea perioadă cum să-mi protejez propria afacere, dar şi să fiu corect cu clienţii şi să-i respect. De aceea, foarte mulţi dintre clienţii câştigaţi atunci au apreciat onestitatea cu care am tratat fiecare situaţie. Chiar şi în momente critice am găsit soluţii convenabile pentru ei.

Câţi oameni număra echipa dvs. la acea dată?

Treptat treptat s-a format echipa din Bucureşti. Astăzi am ajuns la peste 100 de angajaţi. Anul 2006, când am reuşit să creăm noul ODS, împreună cu nişte parteneri din Germania, a constituit şi momentul când s-a consolidat piaţa locală de multiplicare. De atunci putem spune că avem capacităţi locale de producţie şi că am reuşit să ne impunem pe baza puterii şi a seriozităţii partenerilor germani. Ei şi-au construit afacerea la nivel european, studiind atent slăbiciunile industriei. Una dintre ele era aceea că foarte mulţi producători promiteau mult în afara sezonului, dar în sezon aveau un mare talent să rateze termenele de livrare, inventând tot felul de motive şi pretexte pentru care nu-şi respectă angajamentele. Acestea nu făceau decât să pună sare pe rana clientului căruia nu-i folosea la nimic să ştie motivele, câtă vreme nu primise marfa la timp. Or nemţii în asta deveniseră tari. Investiseră foarte mult în capacităţile de producţie astfel încât să poată onora comenzile pe toată durata anului, indiferent de sezon. Un alt principiu pe care l-am învăţat de la ei a fost seriozitatea. Când spuneau „da” pentru o cantitate sau un termen de livrare, era „da”. Dacă spuneau „nu”, indiferent de frustrările create, însemna că ei ştiau că nu puteau livra în condiţiile dorite. Aşa am învăţat şi eu să spun „nu”, pentru că, altfel, rişti foarte mult şi pe termen scurt, şi pe termen lung, ca angajamente.

Când am pornit la drum în 2006, am convenit şi cu angajaţii un target strategic pe cât de simplu, pe atât de clar: „Vreau să devenim un furnizor de încredere!”. Le-am explicat ce înţeleg prin asta. Intrând în detalii, am ajuns să defalcăm activitatea la nivel de fiecare operator, ambalator, om de la livrare etc., astfel încât să conştientizeze fiecare importanţa jobului lui. În timp, povestea aceasta a dat şi în altele, pe care le-am corectat din mers. Am devenit o companie foarte competitivă din punctul de vedere al vitezei, al flexibilităţii, majoritatea oamenilor fiind focalizaţi pe sarcini. Făceau cât mai repede ceea ce aveau de făcut pentru că ştiau că trebuie să închidă circuitul la termenele stabilite. În schimb, în contextul economiei actuale, acest lucru duce şi la o anumită rigiditate. Aceasta vine şi cu mărirea personalului, a structurii cu care lucrăm. În contextul în care piaţa se dezvoltă sau evoluează, n-aş vrea să ne pierdem capacitatea de a gândi creativ, de a căuta şi alte linii de business şi de a fi capabili să facem, eventual, cu aceleaşi capacităţi de producţie, lucruri total diferite.

Regretaţi că flexibilitatea nu mai este atributul unei companii mari?

Da. Pe de altă parte, trebuie să ştii să modelezi direcţii în aşa fel încât oamenii să înţeleagă că e nevoie de aceste mici schimbări ca să ne putem atinge scopurile, să funcţionăm în mod profitabil, să ne putem plăti salariile, taxele, furnizorii etc.

Ştiu că, înainte de a face business profesionist, aţi avut alt tip de experienţe antreprenoriale.

Au fost nişte experienţe obişnuite pentru toţi copiii de vârsta mea, dar şi nişte lecţii de viaţă primite de tânăr. Primul job unde am primit bani a fost culesul de cireşe, pe care îl practicau însă toţi cei din generaţia mea, în cadrul şcolii. La fel, am fost poştaş timp de o lună, într-o vacanţă, înainte de a intra în clasa a XII-a. M-a rugat o cunoştinţă să-i ţin locul pe durata concediului. Mi s-a părut simplu şi aşa a fost. Dar, la sfârşitul lunii, am rămas cu un gust amar văzând cât trebuie să alergi şi ce sumă modică primeşti pentru asta... Nici femeia pe care o înlocuisem eu nu câştiga cu mult mai mult decât îmi dăduseră mie. Am înţeles atunci cât de puţin este apreciată munca fizică şi ce perspective ţi se oferă dacă rămâi la un nivel scăzut de cunoştinţe. Eu oricum eram curios, îmi plăcea să învăţ, dar acest experiment m-a ajutat să-mi setez mereu noi şi noi targeturi. Mă constrângeam singur să nu stau în loc, să mă auto dezvolt. Am încercat să transmit şi echipei mele această atitudine.

Copiilor dvs. o să le puneţi în braţe o astfel de experienţă când o să fie mari?

Deocamdată am lăsat pe mâna soţiei educaţia lor, eu mă implic mai puţin. Băieţii prind foarte repede. Au luat foarte mult şi de la soţia mea, şi de la mine.

Sunt gemeni, dar seamănă şi temperamental?

Fac cu schimbul. Asta e spectaculos la gemeni, pentru că se stimulează reciproc şi la prostii, şi la lucruri bune. Noi le setăm nişte targeturi, dar au ei grijă să fie tot timpul motivaţi de interesele lor.

Revenind la ODS, ce-i conferă companiei avantaj competitiv?

La ora actuală, din Germania încoace, fiecare ţară a rămas cu un singur multiplicator mai serios. Pe pieţe, nu mai era loc de mai mulţi competitori nici în Ungaria, nici în Serbia, nici în Croaţia, nici în România, nici în Bulgaria, deşi acolo era raiul multiplicatorilor legali sau mai puţin legali. Noi am venit în plus cu seriozitatea. Am păstrat o strânsă colaborare, pe de o parte, cu principalele organizaţii şi instituţii care se ocupă de această industrie. Mă refer la forurile internaţionale de anti piraterie, la forurile grupurilor mari de producători şi distribuitori de conţinut. Aşadar, avantajul vine din certificările la nivel internaţional şi din seriozitatea în activitate. Pe de altă parte, contează foarte mult customer service-ul asigurat la nivel local şi locaţia. Fără o abordare orientată către client, cred că ar fi fost mult mai greu să rezistăm pe piaţă, în condiţiile actuale.

Sunteţi singura companie de multiplicare din România?

Pe parte de DVD-uri, da, dar pentru CD-uri mai există o fabrică în Iaşi. Ei, însă, aparţin unei case producătoare de muzică şi realizează multiplicări pentru propriile cataloage, iar noi acoperim restul pieţei. Bineînţeles că, în ultimii ani, am fost obligaţi să ne dezvoltăm şi pe alte direcţii, ca să ne asigurăm veniturile, dar e vorba despre zone pe care le putem deservi uşor cu resursele şi capacităţile existente. Dar concurenţa nu trebuie căutată între graniţele ţării, pentru că activăm pe o piaţă deschisă şi ne „batem” de la egal la egal cu toţi marii jucători. Pe de altă parte, nu trebuie să uităm că ne luptăm şi cu o zonă mai „gri” a pieţei, unde sunt apreciate facturile fără TVA sosite pe export. Tot ce facturăm noi are toate taxele, dar vecini de-ai noştri pot factura mai „avantajos”, din cauza lejerităţii fiscale. Dar de asta se plâng şi partenerii din Germania şi Cehia: apar peste noapte tot felul de firme care produc şi vând sub preţ şi care fac o concurenţă neloială.

Cât la sută din producţia ODS merge la export şi cât la intern?

Exportăm între 15 şi 20%, iar restul rămâne pe piaţa locală.

Ce cifră de afaceri aveţi?

Am închis anul trecut cu şapte milioane de euro şi sperăm ca anul acesta să atingem acelaşi nivel.

Criza v-a afectat activitatea?

Da, evident. Vârful l-am atins în 2008, când am avut 7,5 milioane. În 2009, cifra de afaceri a scăzut cu peste 39%, ceea ce a fost un şoc puternic, însă am reuşit să ne mobilizăm şi să revenim.

Aminteaţi despre noi linii de business deschise, în paralel cu linia principală. Câtă creativitate presupune o astfel de strategie?

Ambalarea şi etichetarea sunt zone unde nu putem să punem în joc mai multă creativitate, dar noi mizăm cel mai mult pe creativitatea în vânzări. În acest sens, ne-am propus să nu rămânem doar nişte producători de DVD-uri, ci să ne poziţionăm ca nişte furnizori de soluţii. Avem relaţii strânse cu principalii producători de entertainment, de muzică de film, de documentare, de desene animate care, la rândul lor, se luptă cu o piaţă închisă. Or noi încercăm să ne poziţionăm ca nişte consultanţi pentru aceste firme aflate în criză şi în căutare de soluţii şi să le oferim conexiuni între branduri, între nevoile lor şi ceea ce le putem oferi. Vrem să fie o relaţie win-win, nu să le băgăm pe gât propunerea noastră, ci să căutăm nevoile fiecărui segment de consumatori pe care vor să-l atingă. Am avut deja o serie de proiecte de acest tip care au confirmat şi cred că asta rămâne o nişă de piaţă de exploatat în continuare. Odată ce aceste idei se conştientizează la nivel de piaţă, nevoia va creşte. E ca şi cum ai pune seminţe şi ai aştepta să rodească. Dar e important să o faci suficient de des şi constant. Oamenii mai uită, îşi pierd uneori încrederea din cauza unor experienţe nefericite cu alţi furnizori, dar cei care au avut succes cu tine te ţin minte şi revin. Pe de altă parte, tot timpul apar agenţii noi, oameni noi, aşa că trebuie să o iei mereu de la început. Cu cât îţi faci mai bine treaba pe tot parcursul anului, cu atât mai mult îţi măreşti şansele ca proiectele să se materializeze.

Dar dvs., personal, de unde vă vin ideile? De unde vă luaţi creativitatea?

Pe de o parte, încerc să mă păstrez informat, la curent cu tot ceea ce ţine de tehnologia specifică industriei, pentru că noi nu reinventăm aici roata... Ideile vin după mulţi ani de implicare, experienţă şi contact direct cu lucrurile. Cu cât îţi cunoşti mai bine domeniul în care activezi, cu atât ai şanse mai mari să fii creativ, să construieşti nişte modele noi de business sau să găseşti nişte idei valoroase de pus în aplicare. Pe de altă parte, familia este sursa principală de reîncărcare a „bateriilor” sau, dacă vreţi, motivaţia profund setată în subconştient. Este o stare de spirit, lumina pe care o vezi în ochii fiecărui om care ştie ce înseamnă dragostea de acasă. Creativitatea îşi are şi ea rădăcinile în această stare de spirit.

Copiii dvs., cu ideile lor, vă inspiră în business?

Ei m-au inspirat mai ales în proiectele dedicate copiilor, pe care le dezvoltăm. Cert este că am testarea gratuită acasă... Şi când sunt cu ei, este marea mea plăcere să o facem împreună.

Cum aţi obţinut drepturile de multiplicare pentru producţiile Walt Disney?

Cu mari eforturi, care s-au încheiat cu succes anul acesta. De doi ani, ne străduim să-i atragem, să-i convingem şi să ne recunoască drept parteneri de încredere. Ca să înţelegeţi cât de greu a fost, trebuie să ştiţi că aceste mari studiouri au la nivel de continent doar câteva fabrici agreate. Atâta vreme cât relaţia respectivă funcţionează, nu au motive să-şi caute alţi parteneri. Dar s-a întâmplat ca una dintre fabricile din zonă să lase loc pentru nişte îndoieli în privinţa legalităţii activităţii desfăşurate, şi astfel propunerea noastră de parteneriat a fost acceptată, susţinută fiind şi de recomandările bune pe care le avea ODS. Am fost auditaţi, a venit şi o echipă de la Studiourile „Walt Disney” care ne-a verificat condiţiile de producţie şi starea financiară, iar anul acesta am primit acordul de multiplicare.

Concret, ce forme ia această colaborare?

Piaţa s-a deschis foarte mult şi e o şansă în plus ca studiourile să accepte proiecte premium. Noi suntem agreaţi de Studiourile „Walt Disney” să lucrăm anumite proiecte considerate premium sau inserturi în presa de masă, pe toată zona Europei de Est. Tot ceea ce înseamnă titluri de retail – discuri vândute în reţelele comerciale – trebuie produse în centrele agreate de ei. Acolo nu avem cum intra. Însă, fiind parteneri cu reprezentanţii lor de aici, Pro Video, putem oferi destul de multe servicii de ambalare şi înfoliere pentru discurile respective.

Care sunt principalii dvs. clienţi?

Principalele case de discuri, edituri care au tot felul de proiecte cu CD-uri sau DVD-uri inserate, principalii licenţiaţi locali în filme documentare etc.

Ce planuri de dezvoltare a businessului aveţi în continuare?

Se estimează că, în 2015-2016, volumul de multiplicări din această zonă a Europei va scădea, poate chiar la 60-70% din nivelul actual. Or noi trebuie să ne folosim cumva de resursele existente şi de investiţiile pe care le-am făcut până acum. Pe baza lor, a echipamentelor existente şi a experienţei acumulate, trebuie să fim în stare să facem altceva. Am început nişte studii pe noi linii de dezvoltare, dar trebuie să vedem cât de valabile vor fi din punct de vedere economic.

Dar industria către ce merge?

Din păcate, era digitală a început să producă efecte, atrage consecinţe care nu ne sunt favorabile. Se adaugă la asta faptul că legiuitorul român nu reuşeşte să impună respectarea legii şi pirateria online atinge cote impresionante. Dacă aceasta s-ar reduce cu măcar 50-60%, durata de viaţă a discurilor s-ar mări semnificativ. Totuşi, discul injectat, nu ars, este cel mai stabil suport de stocare a datelor, comparativ cu USB-urile sau cu alte memorii magnetice. Are calitatea de a-şi păstra caracteristicile o perioadă mai lungă. Stick-ul, despre care se credea că va fi viitorul, este mult mai scump decât discul şi îşi pierde calităţile magnetice în timp. Viitorul este al dezvoltărilor digitale. În ultimii ani, şi marile studiouri au început să se coaguleze pe platforme comune, numite „cloud computing”, şi astfel au ajuns să pună la dispoziţia consumatorilor aproape orice fel de conţinut în condiţii legale. Se pare că acestea sunt viitoarele surse de venituri în anii 2020.

În ce constă activitatea Asociaţiei Multiplicatorilor de Discuri Optice din România, al cărei preşedinte sunteţi?

Asociaţia încearcă să protejeze interesele industriei multiplicatorilor. Am realizat deja câteva studii despre starea pieţei, am făcut diverse adrese către forurile şi instituţiile competente din România, am organizat seminarii în care diseminăm cunoştinţe de bază în domeniu şi am făcut şi alte demersuri pentru a atrage atenţia asupra riscurilor şi consecinţelor pirateriei online. Din asociaţie mai fac parte câteva companii din industrie, dar şi-au semnat intenţia de aderare majoritatea caselor de discuri şi a distribuitorilor de filme şi de conţinut video, toţi cei care avem interesul să fim mai protejaţi.

Ce fel de lider sunteţi?

Am încercat să-mi creez un stil propriu de lider, să fiu apropiat de oameni. Adică nu sunt cel mai bun capitalist. Am încercat să am grijă de organizaţie luând în considerare o serie de aspecte umane. Ca să înţelegeţi, când cifra de afaceri a scăzut cu 30-40%, ar fi trebuit să concediez 30-40% dintre oameni. Eu am preferat să ne aşezăm la masă cu toţii şi să căutăm soluţii pentru a rămâne echipa întreagă. Din acel moment, piaţa a coborât oricum într-o zonă de criză, dar eu reiau periodic mesajul meu către angajaţi, spunându-le că această criză înseamnă dublarea eforturilor, dar şi foarte multe oportunităţi. Trebuie să fii pregătit să le poţi lua din mers. Altfel, am jucat timp de 14 ani fotbal, din care am rămas cu unele idei valoroase pentru conducerea echipei. În general, am observat că cei care au avut experienţa unui sport de echipă înţeleg mult mai bine obiectivele strategice ale businessului.